SUA VI
ONTWIKKELING VOOR ONDERNEMERS
DE SUA VI-METHODIEK
Begrijpen wat er werkelijk speelt.
Veranderen waar het verschil maakt.
Wat zichtbaar wordt, vertelt niet altijd waar een probleem ontstaat.
Stress, uitstelgedrag, onzekerheid of conflict kunnen iets zeggen over de persoon zelf.
Maar evengoed over wat iemand nodig heeft, wat van iemand gevraagd wordt, de vaardigheden die nodig zijn, de omgeving waarin iemand functioneert of de manier waarop werk georganiseerd is.
Hetzelfde geldt binnen een onderneming.
Wat zichtbaar wordt als een communicatieprobleem, weerstand of een proces dat niet werkt, kan zijn oorsprong ergens anders hebben.
Daarom begin ik binnen Sua Vi niet bij de oplossing, maar bij het begrijpen van wat er werkelijk speelt.
Ik verzamel informatie, stel vragen, leg verbanden en onderzoek welke factoren elkaar beïnvloeden. Van daaruit bepalen we waar verandering het meeste verschil kan maken.
VAN BREED KIJKEN NAAR DE ESSENTIE
Eerst onderzoeken waar de frictie werkelijk ontstaat.
Wanneer iets vastloopt, zijn er vaak meerdere verklaringen mogelijk.
Daarom kijk ik eerst breed naar wat er gebeurt en naar de context waarin het gebeurt.
Wat zien we daadwerkelijk? Wat weten we? Welke verklaringen maken we zelf? Welke factoren kunnen invloed hebben? En wanneer zien we het probleem juist wél of niet ontstaan?
Zo ontstaat stap voor stap een vollediger beeld.
Niet alles wat we tegenkomen is even belangrijk. Door informatie naast elkaar te leggen, verbanden te zoeken en aannames te toetsen, werken we toe naar de kern:
Waar ontstaat de frictie?
Dat is het smalste punt van de Sua Vi-zandloper.
De zandloper is een model dat ik ontwikkelde om die beweging zichtbaar te maken: van breed onderzoeken naar de essentie van een vraagstuk.
Van daaruit kijken we opnieuw breder.
Welke mogelijkheden zijn er om beweging te creëren? Waar ligt de meest zinvolle hefboom?
En op welk niveau moet er eigenlijk iets veranderen?
Dat kan bij de persoon liggen, maar evengoed bij een competentie, een rol, verwachtingen, samenwerking, een proces, de omgeving of de organisatie zelf.
De zandloper vertelt dus niet vooraf wat de oplossing is. Hij helpt om eerst scherp te krijgen welk probleem we eigenlijk proberen op te lossen.
KIJKEN ZONDER TE SNEL IN TE VULLEN
Wat er gebeurt, vertelt ons iets.
Wanneer iets niet loopt zoals verwacht, vullen we vaak snel in waarom.
Iemand stelt iets uit en lijkt ongemotiveerd.
Een medewerker reageert defensief en we noemen het weerstand.
Een ondernemer krijgt zijn planning niet onder controle en besluit dat hij gewoon meer discipline nodig heeft. Een team blijft botsen en het probleem wordt al snel bij de communicatie gelegd.
Maar wat we zien en hoe we het verklaren, zijn niet noodzakelijk hetzelfde.
Daarom maak ik binnen de Sua Vi-methodiek bewust onderscheid tussen wat we kunnen waarnemen, wat we weten en wat we voorlopig aannemen.
Ook wat níét werkt, is informatie.
Een opdracht die niet uitgevoerd wordt.
Een afspraak die telkens moeilijk vol te houden blijkt. Een interventie die weinig verandert.
Een nieuwe werkwijze die mensen niet gebruiken.
Dat betekent niet automatisch dat iemand niet wil of dat de gekozen aanpak slecht is.
Het vertelt ons dat er iets is wat we nog niet voldoende begrijpen.
We kunnen opnieuw kijken:
wat maakt dit moeilijk? Wat vraagt de situatie? Wat ontbreekt er? Welke invloed heeft de context?
En klopt onze oorspronkelijke verklaring eigenlijk nog?
Zo wordt frictie geen eindpunt, maar informatie waarmee we verder kunnen.
MEERDERE PERSPECTIEVEN
Eén vraagstuk kan vanuit verschillende kanten bekeken worden.
Werken mét je hoofd, niet ertegen
Mijn exo-brein ontstond vanuit mijn eigen behoefte. Ik leg snel verbanden, denk verschillende sporen tegelijk uit en verwerk veel informatie.
Wat voor mij logisch samenhing, was daardoor niet altijd even gemakkelijk zichtbaar of terug te volgen.
Pas toen ik later beter begreep welke invloed mijn eigen neurodivergentie had op hoe ik denk en functioneer, zag ik ook hoeveel energie ik jarenlang had gestoken in mezelf proberen aanpassen aan manieren van werken die eigenlijk niet goed bij mij pasten.
Dat veranderde mijn vraag.
Niet langer: hoe krijg ik mezelf zover dat dit eindelijk lukt?
Maar: wat heb ik nodig om goed te kunnen functioneren én kwaliteit te leveren?
Mijn exo-brein is één van de antwoorden die daaruit ontstond. Het helpt me informatie buiten mijn hoofd vast te houden, verbanden zichtbaar te maken en ook achteraf te onderbouwen waarom ik een bepaald denkspoor volgde.
Ik veranderde dus niet wie ik ben. Ik veranderde hoe ik mijn werk en omgeving organiseer om beter gebruik te kunnen maken van wat er wél is.
En precies dat neem ik mee in mijn werk met anderen.
Mensen, werk en organisaties zijn complex.
Wat er gebeurt, laat zich daarom niet altijd vanuit één theorie of vakgebied verklaren.
Bij een vraagstuk kunnen bijvoorbeeld gedrag, stress, neurodivergentie, competenties, relaties, werkorganisatie, cultuur, processen en systemen een rol spelen.
Welke daarvan relevant zijn, weten we niet altijd op voorhand.
Daarom werk ik niet vanuit één vaste theorie, maar combineer ik verschillende perspectieven wanneer die helpen om een vraagstuk beter te begrijpen.
Neurodivergentie als mogelijke factor, niet als eindconclusie
Mijn achtergrond in ADHD-coaching én mijn eigen ervaring maken dat ik oog heb voor de invloed die neurodivergentie kan hebben op onder andere aandacht, planning, prikkelverwerking, informatieverwerking, energie en de behoefte aan autonomie of structuur.
Maar neurodivergentie verklaart niet automatisch ieder probleem.
Soms helpt het om een vaardigheid te ontwikkelen. Soms moet de manier van werken veranderen.
Soms kan de omgeving beter aansluiten.
En soms blijkt de frictie ergens anders te ontstaan.
Ook hier zoeken we niet naar hoe iemand beter binnen de norm past, maar naar wat nodig is om duurzaam goed te kunnen functioneren.
Van begrijpen naar gericht veranderen
Begrijpen wat er speelt is geen eindpunt.
Wanneer we voldoende zicht hebben op wat een vraagstuk beïnvloedt, kijken we waar verandering het meeste verschil kan maken.
Soms ligt die hefboom bij de persoon: in kennis, vaardigheden, ondersteuning of een andere manier van werken.
Soms zit ze in verwachtingen, rollen of samenwerking.
En soms moet er iets veranderen in een proces, systeem of de organisatie zelf.
De oplossing hoeft dus niet automatisch te liggen op de plek waar het probleem zichtbaar wordt.
Vervolgens passen we toe, observeren we wat er verandert en sturen we bij wanneer nieuwe informatie daar aanleiding toe geeft.
Begrijpen → veranderen → toetsen → bijsturen.
Eén manier van werken. Verschillende toepassingen.
Individuele begeleiding · Vorming · Organisatiewerking & Change
De vraag en context bepalen waar we werken.
De manier waarop we onderzoeken, onderbouwen en bijsturen loopt doorheen ieder Sua Vi-traject.